-Oglasi-

Sem žrtev sistema

Foto: Pixabay
0 5,258

Ali nismo vsi žrtve, ker smo se rodili v takšnih časih? Ali nam ni treba ničesar narediti?

 

 

Pred kratkim sem bil na srečanju podjetnikov, kjer je direktor znanega podjetja na okrogli mizi predstavil svojo zgodbo o uspehu. Pri tem je ves čas poudarjal, kako mu je uspelo, čemu vse se je odpovedoval, kako težko otroštvo je imel, kako ga prva žena ni razumela in da se ji ni mogel posvetiti, ker je delal za njuno skupno prihodnost, da so ga sorodniki samo izkoriščali in sosedje tekmovali z njim, dokler ni tako uspel, da nihče več ni mogel tekmovati z njim … In na koncu je ostal popolnoma sam, ker so ga vsi hoteli samo izkoriščati in ga nihče ni razumel, sebe je pravzaprav žrtvoval za podjetniški cilj …

 

Foto: Pixabay

Vsi so bili navdušeni nad njim, nad njegovo vztrajnostjo, hkrati pa se jim je zasmilil, ker je moral toliko trpeti in ker je imel toliko nasprotnikov. Na koncu je sam poudaril, da ne bi nikoli uspel, če ne bi bil tako psihofizično močen in vztrajen, in da je najbolj ponosen na to, da je vse dosegel popolnoma sam.

Ko sva se srečala na zaključni večerji, sem mu čestital za njegovo zgodbo in ga mimogrede vprašal, kaj počne zdaj, ko je dosegel svoj podjetniški cilj. Malo začudeno me je pogledal in dejal: »Ja, sedaj pa ga je treba vzdrževati, da ti ga kdo ne ukrade in uniči.«

»Ali to pomeni, da bo vaše podjetje »umrlo« skupaj z vami?« je bilo moje naslednje vprašanje.

 

»Ja, kaj pa bo potem,« je odvrnil, »jaz tako ali tako ne bom imel nič od tega.« Hkrati je postal nestrpen, ker sem tako radoveden in mu postavljam vprašanja, ki so nepomembna za posel.

V zelo kratkem času je »naključje« hotelo, da sem njegovo podjetje spoznal od znotraj in hitro ugotovil, da je slika popolnoma drugačna. V resnici je šlo za družinsko podjetje, ki ga je njegov oče postavil že pred desetletjem, v podjetju je zaposlenih 350 ljudi, ki so vrhunski strokovnjaki in v podjetju delujejo popolnoma samostojno. Skratka, videl sem, da gre za popolnoma drugačno zgodbo, kot jo je sam v resnici predstavil.

Foto: Pixabay

S to izkušnjo sem na »uspešne« podjetnike začel gledati drugače. Zelo hitro sem ugotovil, da so tisti, ki o sebi in o svoji poslovni poti sploh niso govorili, v resnici zgradili zelo veliko zgodbo o uspehu in so bili v javnosti veliko bolj cenjeni, saj so jih promovirali rezultati njihovega dela. Tisti, ki so veliko govorili, pa so pravzaprav sami sebi dopovedovali, kako pomembni in nepogrešljivi so, čeprav za njihovimi besedami v resnici stoji trud drugih.

 

Ker sem skozi leta ugotavljal, da je slednjih vedno več, sem se poglobil v njihov način življenja, predvsem pa me je zanimalo, zakaj so takšni in kako so takšni postali.

 

Gre predvsem za osebe, ki jih starši v otroštvu niso sprejeli oziroma so se za njihovo pozornost morale truditi. Ker so starši pričakovali več, kot so bili otroci sposobni narediti, in otroci realno niso mogli dosegati pričakovanj, so pričakovanja začeli uresničevati tako, da so začeli ustvarjati igre in nerealni svet, v katerega so sami zelo hitro vstopili in ga vzeli za svojo realnost, starši pa so jim začenjali verjeti.

Na osnovi tega so bili pozneje zelo prepričljivi v javnih nastopih in predstavitvah, ker so v tem nerealnem svetu živeli že dlje časa in je bila to njihova realnost. Tako so jim starši (ki so pozneje spoznali njihovo realnost) postavili močno ekipo v podjetju, da poslovanje ni bilo ogroženo. Seveda so s tem naredili največjo napako, ker jim niso pokazali realnosti.

Ker tovrstni podjetniki niso imeli svoje zgodbe, so hitro prevzeli drugo zgodbo in jo s svojo bujno domišljijo hitro nadgradili v svojo uspešno zgodbo. Pri tem pa so pozabili na to, kdo v resnici so, od kod izhajajo in kako se je vse skupaj v resnici začelo. Res je, da so jim starši prikazovali nerealno sliko sedanjosti in v otroštvu zahtevali več, kot so bili zmožni narediti, pri tem pa vzpodbujali »shizofreni« svet. Ti »gospodje« so danes polnoletni in imajo svoje življenje v svojih rokah. Kar pomeni, da je vse ostalo samo izgovor in uživajo v vlogah žrtve, saj jim tako v življenju ni treba narediti nobene spremembe. In ker so žrtve, jim je tudi vse oproščeno.

 

Kako naj človek razprostre krila, če ima opravka s samimi purani?

 

Stane je že kar nekaj let predsednik uprave velikega podjetja, ki izkazuje solidne rezultate poslovanja.

Ko sva se s Stanetom pogovarjala o novi strategiji podjetja, mi je omenil: »Ni problem, da ne bi vedel, kam in kako naprej. Idej imam več kot dovolj. Moj glavni problem je, da okoli sebe nimam ljudi, ki bi mi bili sposobni slediti in te ideje tudi uresničiti. Res nimam sreče, saj imam okoli sebe same purane, ki nimajo kril, da bi lahko leteli. Tako se moram na žalost odločati in ukvarjati z vsem; sploh si ne predstavljam, kaj bi bilo s podjetjem, če bi svojim sodelavcem pustil odločati tako, kot oni mislijo.«

V pogovoru Stane z veliko vznemirjenostjo razkriva nekatere izmed svojih velikih idej, ki naj bi revolucionarno zaznamovale dejavnost, s katero se ukvarja podjetje.

Po prvem pogovoru s Stanetom sem opravil še nekaj pogovorov z njegovimi sodelavci. Večina jih je bila do Stanetovih idej precej zadržana zaradi velikih ovir za njihovo uspešno uresničitev. Omenili so, da predsednik sploh noče poslušati njihovih argumentov. Njihovo drugačno mnenje je po navadi sprejeto kot nasprotovanje.

V pogovoru s kadrovskim direktorjem sem tudi izvedel, da podjetje izgublja kakovostne in že formirane kadre, ostajajo pa predvsem »preverjeni Stanetovi« kadri, ki z njim soglašajo o vsem. Po besedah kadrovskega direktorja v podjetju ostaja vse manj sposobnih in avtonomno razmišljujočih ljudi, saj so ti pogosto tarča predsednika, kajti Stane ne pozabi zlahka nasprotovanja in drugačnega mnenja.

Foto: Pixabay

Janez je podjetnik, ki je pred dobrim letom dni že srečal abrahama. Vodi podjetje, ki ima 40 zaposlenih. Prvi vtis, ki ga naredi Janez, je pogosto izjemen. Je zelo energičen, poln idej in vizij, ki jih z velikim entuziazmom predstavlja občinstvu (v podjetju, na sejmih, na službenih poteh na letalu, na intervjujih z novinarji ali na srečanjih na dobrodelnih prireditvah). Ob prvem stiku z Janezom so ljudje pogosto navdušeni, saj izžareva karizmo, in ga dojemajo kot človeka, ki je uspešen in živi svoje sanje.

V kratkem pogovoru Janez opiše svojo pot: »Že nekaj časa sem v sebi nosil idejo in potreboval sem le pravi trenutek. V zadnjih desetih letih je podjetje izjemno raslo. Veliko je bilo problemov, vendar sem v vsakem trenutku vedel, kaj želim doseči, in nobena stvar me ni ustavila. Še danes se spomnim nekaj prvih let podjetja. Vsi zaposleni so delili isti interes in vsi smo delali vse, kar je bilo treba. Danes je drugače. Novi zaposleni nimajo več istih navad in niso več tako zagnani kot včasih.«

Janez ne razume, kaj je pravzaprav narobe v podjetju, da to ne raste več tako kot na samem začetku, in mi zaupa:

»Pravzaprav ne vem več, kaj narediti. Delam čedalje več, pravih rezultatov pa ni. Del nalog sem poskusil prenesti na profesionalnega menedžerja, vendar ni šlo.«

 

Čez nekaj dni sem govoril z Jano, ki je bila v podjetju odgovorna za razvoj novih rešitev. Bila je obupana, saj se je Janez vrnil z nekajdnevne službene poti, ponovno s kupom novih idej, ki bi jih rad realiziral takoj. Jana nadaljuje: »Še starih projektov nismo uspešno zaključili, pa imamo na mizi že nove. Sploh ne vem več, kaj so sedaj moje prioritete.

Janeza ne zanima, koliko dela je treba vložiti, vse to jemlje z levo roko, moji ljudje pa so fizično in psihično izčrpani. Poleg tega že nekaj tednov čakam na pomembno odločitev direktorja, saj je ta zelo veliko na poti.«

Na enem izmed sestankov Janez pravi: »Veš, mi smo res najboljši na svetu. To sem ugotovil na svoji zadnji poti.«

 

»Kaj res?« sem odgovoril malce začudeno in nadaljeval: »Kaj konkretno misliš, v čem je vaša prednost?«

 

»No, ja, mislim, da se največ ukvarjamo s kupci. V tem smo res najboljši,« je nadaljeval Janez. »Moj zadnji obisk je bil izjemno uspešen. Ne moreš verjeti, koliko uglednih in pomembnih ljudi sem srečal, vsi so mi potrdili, kako ugledno je moje podjetje in da postajamo pravi »trend-setter« v industriji. Prav tako sem pridobil velik posel.«

V nadaljevanju pogovora se je sicer pokazalo, da je pridobljeni posel pravzaprav šele v fazi dogovarjanja. Čez nekaj tednov sem izvedel, da iz tako rekoč dogovorjenega posla ne bo nič, saj se je potencialni kupec dogovoril z drugim ponudnikom, in sicer z razlago, da Janezovo podjetje ni dobro razumelo njihovih potreb.

 

Jana je tudi potrdila moje predvidevanje, da je dejavnost, s katero se podjetje ukvarja, zelo tradicionalna in da so rešitve bolj ali manj znane že kar nekaj let.

 

Predstavljeni zgodbi govorita o dveh različnih podjetjih, okoljih in težavah, s katerimi se srečujeta Janez in Stane. Toda če podrobneje analiziramo izvor težav, s katerimi se srečujeta oba protagonista, je ta v obeh primerih enak. Oba akterja zgodb namreč pesti njun način vodenja, ki v nastali situaciji ni več učinkovit oziroma predstavlja dobro osnovo in izhodišče za bodoči neuspeh podjetja. Njun način vodenja lahko definiramo kot disfunkcionalni način vodenja, ki izvira iz njune narcisoidne osebnosti.

Kdo je pravzaprav narcis in kako ga prepoznati? Za narcisoidno osebnost in njeno vedenje so značilne nekatere tipične lastnosti, kot so:
  • občutek superiornosti,
  • občutek posebnosti, izbranosti in edinstvenosti,
  • potreba po izjemnem poudarjanju lastnih talentov,
  • arogantno, vzvišeno, oholo in poudarjeno vedenje,
  • velike, grandiozne fantazije,
  • usmerjenost vase in pogosto »citiranje« samega sebe (na primer »sem vam rekel«, »sem vam govoril«, »vedel sem« itd.) ter
  • izjemna potreba biti oboževan in biti v središču pozornosti.

Vsekakor je vedenje narcisoidne osebnosti povezano z njeno potrebo po oblasti, prestižu, statusu in superiornosti ter z nenehno potrebo po dokazovanju svoje večvrednosti okolici. Zato vzpon v hierarhiji podjetja ali uspeh v realizaciji njegove velike vizije predstavljata samo pojavno obliko dokazovanja in potrjevanja narcisoidne osebe ter izpolnjevanje nekaterih čustvenih potreb.

Foto: Pixabay

Veliki vizionar ali tiran?

Narcisoidna osebnost v vlogi narcisoidnega vodje razvije široko paleto različnih disfunkcionalnih vzorcev vedenja. V nadaljevanju bomo podrobneje spoznali nekaj značilnih elementov njihovega vedenja.

Denar ni ključni motivacijski dejavnik. Ekonomisti po navadi v ospredje postavljajo materialne vire kot temeljni in ključni motivacijski dejavnik za delovanje posameznika. Vendar v primeru narcisoidne osebnosti to ne drži. Temeljni motivacijski dejavnik narcisoidnega vodje je povezan z njegovim egom, s potrebo po moči, dokazovanju in želji pustiti nekaj za sabo.

Narcisoidni vodje so lahko zelo karizmatični, znajo biti prikupni in navdihovati ljudi okoli sebe. So neodvisni in jih ni lahko impresionirati.

 

Potreba po pozornosti. Narcisoidni vodja je oseba, ki je polna energije in entuziazma. Ko Janez govori o svojih velikih idejah, viziji in tudi dosežkih podjetja, seveda govori o sebi in o svoji zgodbi, ki ga dviguje daleč nad povprečje.

Takšnega človeka okolica ocenjuje kot zelo uspešnega, kot človeka, ki uresničuje svoje sanje. Zato narcisoidni vodje po navadi nimajo težav s pridobivanjem novih kadrov; pravzaprav to počnejo zelo pogosto, saj je fluktuacija kadrov v podjetju zelo velika.

Tiraniziranje sodelavcev. Sodelavci narcisoidnih vodij se pogosto pritožujejo nad grobim, včasih nesramnim ali celo žaljivim vedenjem vodje. Takšen način delovanja narcisoidnega vodje lahko pripelje do agresivnosti v celotni organizaciji in na vseh njenih ravneh.

Posamezniki, ki imajo svoje mnenje in ga tudi jasno izražajo, hitro postanejo tarča narcisoidnega vodje, ki v svoji sredini ne trpi drugačnega načina razmišljanja. Takšen način vedenja narcisoidnega vodje sodelavce sili v zelo oportunističen način vedenja (ustvarjanje občutka sodelovanja).

Veliko kritike in malo pohvale. Pričakovati pohvalne besede za dobro opravljeno delo ali konstruktivno povratno informacijo od narcisoidnega vodje je malo verjetno. Njegova nagnjenost k hiperkritičnosti (za kar ne izbira ne časa ne prostora) življenje in delo z njim naredi izjemno težko in zahtevno.

Mikromenedžment. Pogosta lastnost narcisoidnega vodje je njegova obremenjenost s podrobnostmi in pretiranim nadzorom. To vodi v izjemno zaposlenost narcisoidnega vodje, saj se ta ukvarja z vsem in odloča o vsem.

Narcisoidni vodje radi pridobivajo potrebne informacije iz različnih sredin in virov. Mehanizem konfrontiranja je v njihovih rokah močno orodje za manipulacijo in pridobivanje skritih informacij. Zato so organizacije, ki jih vodi narcisoidni vodja, prežete s kulturo nezaupanja.

Pomanjkanje prioritet. V organizacijah, ki jih vodijo narcisoidni vodje, je prisoten stalen občutek napetosti, vedno se mudi, prioritete pa se ves čas spreminjajo. Paradoks takšne organizacije je, da se kljub hektičnemu delovnemu ozračju v organizaciji v resnici ne dogaja prav veliko.

Pomanjkanje komunikacije. Narcisoidni vodja potrebnih informacij ne prenaša svojim sodelavcem, kar ustvarja paralizo v izvajanju dejavnosti ali pri odločanju, sodelavci pa se pritožujejo nad tem, da jih narcisoidni vodja ne posluša.

Realnost ni nujno takšna, kakršna se zdi narcisoidnemu vodji. Narcisoidni vodja ima omejeno sposobnost v dojemanju realnosti; njegova percepcija realnosti je zelo osebno obarvana (sindrom, ki ga poznamo pod imenom »eye fever«). Predstavljeni motivacijski dejavniki in način dojemanja realnosti narcisoidnega vodjo včasih vodijo v zelo iracionalne odločitve in dejanja.

Vse ve in vse mu je jasno. Narcisoidni vodja je vseved in ima o vsem svoje mnenje. Zato v pogovoru z njim težko najdete področje, kjer nima jasnega (in vedno pravilnega) stališča. Zelo značilna lastnost narcisoidnega vodje je neprevzemanje odgovornosti za napake.

Razvoj naslednika – kaj pa je spet to? Narcisoidni vodja ne verjame v razvoj svojih sodelavcev. V organizacijah, ki jih vodijo narcisoidni vodje, ni razvoja kadrov in načrtovanja naslednikov. Takšen vodja ne dovoli nikomur, da zablesti, zablesti lahko le sam.

»Rad imam timsko delo.« Narcisoidni vodja bo z lahkoto rekel, da ima rad timsko delo in da je timski igralec (ker se zaveda, da je to danes priljubljeno in se od vodje pričakuje). Vendar je timsko delo zanj bolj ali manj samo ritualno in priložnost za nastop ter »polnjenje« lastnega ega.

Pomanjkanje empatije. Narcisoidni vodja nima prevelikega razumevanja za svojo okolico in njene potrebe. Narcis namreč vidi le sebe in potrebo po uresničitvi svojih sanj in vizij. Pri njihovem uresničevanju je pogosto brezobziren in na poti do cilja brezkompromisno pohodi vse, kar mu stopi na pot.

 

Kaj lahko povzamemo iz predstavljenih lastnosti in značilnosti vedenja narcisoidnega vodje? Zaključek je razmeroma preprost in ga lahko povzamem v enem samem stavku, ki ga je v pogovoru z mojim znancem izrekel Ichak Adizes: »S takšnim človekom ni mogoče delati, tudi če hočete in si prizadevate.«

Foto: Pixabay

Manfred Kets de Vries v svojem delu The Leadership Mystique podrobno opisuje vzorec vedenja organizacij, ki jih vodijo narcisoidni vodje, in ga poimenuje »skupna norost« (angl. shared madness).

V zablodi in iluziji, ki jo goji narcisoidni vodja, po navadi namreč sodelujejo tudi ostali člani organizacije. Narcisoidni vodja iluzije in vzorce vedenja prenaša na podrejene sodelavce, ki pogosto ne le aktivno sodelujejo, temveč tudi spodbujajo njegovo prepričanje ter videnje sveta in prihodnosti.

 

Vendar zaposlenim, ki sodelujejo v takšnem procesu, ni lahko ostati v bližini in orbiti moči narcisoidnega vodje, zato so pripravljeni izvajati raznovrstne »mentalne akrobacije« in se prilagajati, da ostanejo v bližini centra moči in oblasti. S ciljem izogniti se konfliktu ali mogočemu nesoglasju, so njegovi sodelavci pogosto pripravljeni žrtvovati resnico in del lastne intimnosti ter se celo odpovedati lastnemu načinu razmišljanja. Kljub temu pa se njihov položaj hitro lahko spremeni.

 

Demotivacijski pogoji dela, ki izhajajo iz disfunkcionalnega načina vodenja, v organizacijah ustvarjajo klimo strahu, nezaupanja, agresivnosti in izrazite samoobrambe zaposlenih. Takšno okolje lahko imenujemo tudi toksično organizacijsko okolje, v katerem ni novih idej, zaposleni so demotivirani, absentizem in fluktuacija kadrov sta velika, nezadovoljstvo z delom, pogoji dela in simptomi stresa pa so veliki. Vse to seveda vpliva na delovanje in uspešnost organizacije, ki se dolgoročno kaže kot negativen trend v ključnih kazalnikih uspešnosti poslovanja.

 

Kljub predstavljenim lastnostim ima narcisoidni vodja lahko izjemno pomembno vlogo v določenih razvojnih točkah organizacije.

 

Potreba po dokazovanju, vizija, izjemna motivacija za njeno uresničitev in lastno potrditev ter pripravljenost za prevzemanje tveganja namreč predstavljajo dejavnike za uspeh v posameznih razvojnih in transformacijskih fazah organizacije (npr. v podjetniški fazi razvoja podjetja ali v poznejših razvojnih fazah, ko podjetje potrebuje temeljito spremembo pri svoji usmeritvi ali konceptu).

Določena mera narcisoidnosti je skoraj predpogoj za uspešnost posameznika v njegovem poslovnem življenju. Konstruktivna narcisoidnost posamezniku namreč zagotavlja razvoj in vzpostavitev lastne identitete ter potrebnega samozaupanja. Kot nasprotje pa se destruktivna narcisoidnost kaže v vsej svoji paleti disfunkcionalnih vzorcev vedenja narcisoidnega vodje in v potrebi po izražanju prikritih frustracij.

 

Organizacijska okolja, ki jim vladajo narcisoidni vodje, so toksična organizacijska okolja. Kljub temu da narcisoidni vodje pogosto razglašajo, kako je njihovo podjetje kreativno, v resnici dušijo razvoj in monopolizirajo kreativnost organizacije. Takšne organizacije so »ladje sužnjev«, kjer vodja daje usmeritev, pogosto spreminja smer in ritem ter popolnoma ignorira trpljenje svojih sodelavcev.

 

Ko narcisoidni vodja zapusti organizacijo, ta za njim ostane v velikem kaosu ‒ zaposleni so izčrpani in brezupno iščejo stabilnost in mir.

 

Na koncu je seveda legitimno postaviti vprašanje, kakšne so pravzaprav mogoče strategije za izhod iz nastale situacije. Na kratko bom predstavil tri možnosti.

Sprememba vedenja narcisoidnega vodje. Možnost, povezana s spremembo vedenja narcisoidnega vodje, je najboljša, vendar skoraj gotovo najtežje izvedljiva. Upati, da bo narcisoidni vodja sam spoznal ali sprejel, da je del težave in tudi ključ za njeno rešitev, je namreč iluzija. Narcisoidni vodja si sam ne zna in ne more postavljati mej, zato potrebuje nekoga od zunaj, da mu potrebne meje tudi postavi.

Takšno vlogo lahko igrajo nadzorni sveti in upravni odbori, ki bi morali prevzeti aktivno funkcijo nadzora, na kar pa ni pretirano računati.

Izguba ključnih kadrov (kar potrjuje tudi misel, da se ljudje pridružijo organizacijam, zapuščajo pa menedžerje), vlaganje v »visoko kreativne« rešitve ali izvajanje akvizicij (ki narcisoidnemu menedžerju prinašajo prijeten občutek vznemirjenosti in zadovoljujejo njegov ego) predstavljajo samo primer tveganj, ki jih dovoljujejo nadzorni sveti, če ne ukrepajo pravočasno in primerno.

 

Sprememba načina vodenja narcisoidnega vodje pogojuje tudi spremembo v njegovi osebnosti, kar zahteva psihoterapevtski pristop.

 

Življenje je eno samo, ne zapravite ga. Kakšne možnosti ostanejo sodelavcem narcisoidnega vodje? Kako se vesti in preživeti v takšnem okolju? Na žalost je odgovor, da na razpolago ne ostaja prav veliko možnosti. Njihov vpliv na narcisoidnega vodjo je namreč zelo omejen. Ob neki priložnosti je moj znanec vprašal de Vriesa, kaj posameznik lahko naredi, če v svojem delovnem okolju prepozna predstavljene vzorce vedenja narcisoidnega vodje. Njegov odgovor je bil kratek in zelo jasen: »Življenje je eno samo, zato ga ne zapravljajte in pojdite.«

Odgovor de Vriesa je zelo racionalna možnost v primeru, če ima posameznik na razpolago tudi druge možnosti ali nima drugih ovir, zaradi katerih ne bi zapustil organizacije. Položaj je precej težji, če ljudje nimajo drugih možnosti ali pa je njihova dediščina v organizaciji tako velika, da je preprosto ne želijo pustiti za sabo.

Kako se lastnik lahko izogne pastem? Ključ za nadaljnji uspeh organizacije je v vzpostavitvi novih menedžerskih vlog, ki v podjetju niso prisotne (vloge administratorja in integratorja), hkrati pa v ohranjanju tistega, kar je bilo dobrega in je organizacijo naredilo uspešno (podjetniški duh in vedenje organizacije).

 

Vzpostavitev novih vlog pogosto zahteva postavitev profesionalnega menedžerja in umik lastnika iz aktivnega upravljanja.

 

 

Foto Pixabay
Avtor/Izvor Skrivnostna.si
Odgovori

Vaš e-poštni naslov ne bo javno objavljen.